Los medios directivos del entrenador

Existen tres instrumentos para dirigir de especial importancia:

1. La conversación individual.
2. La exposición.
3. La crítica.

La conversación individual entrenador-jugador.

La conversación personal entre directivos/entrenadores y jugadores constituye uno de los instrumentos directivos más importantes en el fútbol-sala. A través de conversaciones individuales se pueden iniciar, solucionar o como mínimo facilitar casi todas las funciones directivas. La conversación personal entre entrenador y jugador puede despertar y reforzar la motivación tan necesaria, pero a menudo inexistente. Entre dos personas es mucho más fácil aclarar críticas, solucionar problemas personales de los jugadores, conflictos dentro del equipo, así como controversias específicas del fútbol-sala. Sin embargo en casos especialmente críticos se aconseja la presencia de una tercera persona como espectador, testigo o mediador.

Exposición ante el equipo

Los entrenadores en el fútbol-sala están regularmente obligados, como todo dirigente, a hablar ante un público numeroso, es decir, normalmente ante el equipo, para informar y para exponer opiniones personales. El efecto y el éxito de estos discursos dependen esencialmente de los siguientes factores:

• contenido temático objetivo;
• introducción y final agudo;
• forma de transmitir la información (voz, lenguaje, gestos, ingenio, emoción);
• apariencia del orador (apariencia externa, seguridad, réplica en caso de intervenciones y discusiones);
• consideración de la razón de la exposición y de los oyentes (composición, capacidad de captación, esperanzas);
• preparación teniendo en cuenta todos los puntos mencionados (reunión de material, escrito, estructuración del tiempo);
• aplicación de ayudas y material audiovisual (p.e, pizarras).

Critica de partido y jugadores

Cualquier crítica del partido desemboca finalmente en una evaluación, y de esta manera en una crítica de cada jugador y del equipo. La crítica se puede basar fundamentalmente en los siguientes hechos diferentes:

• el rendimiento global fue mayoritariamente positivo;
• la capacidad de rendimiento fue positiva o negativa;
• la disposición para el rendimiento fue positiva o negativa;
• el comportamiento deportivo fue negativo;
• el juego a favor del colectivo fue negativo.

En principio, la crítica positiva no crea ningún problema siempre que los jugadores fomenten con su comportamiento el rendimiento. La alabanza del rendimiento y del comportamiento tiene el efecto de un reforzamiento positivo. Existen muy pocas ocasiones en las que la crítica positiva pueda perjudicar al jugador. Normalmente, los entrenadores emplean pocas veces este medio.

La crítica negativa, que se emplea después de rendimientos y comportamientos erróneos, es totalmente diferente. De los comportamientos negativos, los dirigentes suelen aceptar aún la baja forma aquel día de un jugador normalmente bueno. Sin embargo, en todos los demás casos se plantea una crítica negativa, subjetiva en parte, dura y ofensiva para la persona.

Según MARTIN LUPPEN, existen unos principios esenciales:

• Cualquier crítica-por necesaria que fuera-se opone a nuestro afán de ser reconocido;
• a nadie le gusta que le critiquen; no importa si la crítica es justa o no;
• la persona que emite críticas siempre estará mal vista, a pesar de insistir que sólo quiere lo mejor e incrementar el rendimiento;
• la critica se percibe como extremadamente ofensiva y frustrante si se lleva a cabo en público;
• la psicología sabe desde hace tiempo que las alabanzas y reconocimientos pueden tener muchísimo más éxito que las reprimendas y la crítica;
• el entrenador debería reforzar la autoconfianza del jugador recalcando, acentuando y potenciando sus comportamientos positivos;
• una crítica inevitable pretende evitar errores en el futuro. Por ello, se debería plantear durante un diálogo con el jugador, donde el entrenador ha de decir claramente lo que no le gusta;
• durante el análisis teórico ante todo el equipo sólo se deberían tratar los errores en general;
• los jugadores se sienten muy afectados al enterarse de las críticas de su entrenador a través de terceras personas. Se sentirán afectados en su imagen y en su autovaloración y esperarán una buena ocasión para criticar al entrenador de una forma parecida.

La crítica constructiva implica también el comportamiento correcto del entrenador frente a los jugadores. Estos diferencian muy bien si el entrenador valora el mismo comportamiento en diferentes jugadores de la misma forma o bien si expresa su valoración de igual manera. Esta tarea no es nada fácil teniendo en cuenta las diferentes dotes y las fluctuaciones en el rendimiento de los jugadores (y esto también porque el entrenador tiene simpatías y antipatías).

ALLMER concluyó en el contexto de su valoración del fracaso de jugadores que el entrenador se somete a menudo a influencias muy subjetivas en su evaluación. Los tres factores siguientes intervienen en la diferencia de las valoraciones del rendimiento:

1. La diferente escala de valoración: por un lado se puede comparar el rendimiento del jugador con el de otros (sistema referencia social), y por otro con los propios rendimientos anteriores (sistema referencial individual).
2. La diferente perspectiva de valoración: el entrenador como observador tiene una perspectiva distinta al jugador como actor. Lo que el entrenador considera como fracaso en el rendimiento, el jugador no lo siente necesariamente como tal y viceversa.
3. La parcialidad en la valoración del entrenador: la imagen que tiene el entrenador del jugador influye en la percepción de su comportamiento en el partido y en la evaluación de su rendimiento (p. e., de un jugador bueno se perciben menos errores, también se le toleran más fallos que a un jugador malo. Pero también es factible todo lo contrario).

No sólo el entrenador, sino que todas las personas implicadas en la dirección del equipo deberían tener en cuenta el peligro del “comportamiento no conforme” (individualista) del dirigente frente al dirigido, esforzándose en el comportamiento justo frente a todos los jugadores.

Estoy convencido que todo tipo de relaciones entre personas requiere de medida.

¿Qué tienen esos entrenadores que consiguen transformar su entorno? Es, … quizás, que están lo suficientemente locas para pensar que pueden hacerlo… ¿Qué ha caracterizado a personas…, que transformaron el entorno profesional o vital del que se rodeaban?¿Cómo lo hicieron? ¿Se comportaban como si las normas establecidas no fueran con ellos? ¿Vivian con pasión, con intensidad y con emocionalidad extrema aquello que perseguían? ¿Y era esto suficiente?

En mi más modesta opinión creo que, más allá de sentirse llenos de pasión por aquello a lo que dedicaban su vida, todos estos entrenadores que han generado grandes cambios en nuestro deporte,tienen otros atributos que les hacen ser unos líderes transformacionales. La mayoría no llegarán a alcanzar esa marca personal tan reconocida socialmente, pero son, en cualquier caso, grandes líderes provocadores de transformación. Son exploradores de nuevas ideas. Son entrenadores cuya mente está en continuo estado de viaje.

Según mis observaciones, todos ellos, sean grandes transformadores de la historia de nuestro deporte muy conocidos o pequeños héroes cotidianos, tienen unos elementos que les caracterizan, que les unen. Todos ellos…

Tienen una gran capacidad de C O N C E N T R A C I Ó N. Están en lo que están. Se centran en uno o pocos proyectos. Se convierten en expertos en una o pocas cosas. Lo viven concentrados al máximo. Se centran en lo que saben hacer excelentemente. Saben borrar lo que les sobra. ” Saber decidir lo que no hay que hacer es tan importante como saber decidir lo que hay que hacer “,decía Steve Jobs.

Simplificar para concentrarse en la esencia, eliminando lo innecesario. Saben que la sencillez es la máxima sofisticación. Carecen de florituras cuando planifican para evitar las distracciones inútiles.Buscan las líneas limpias, lo funcional, lo básico.

Tienen una gran capacidad de I M A G I N A C I Ó N. Visualizan con facilidad el futuro, sin dejar de estar concentrados en lo que tienen que resolver en el presente. La imaginación les permite llevar a cabo sus creaciones de una forma diferente. Hacen que las cosas pasen. Y si se equivocan, empiezan de nuevo. Viven y construyen sus proyectos en modo beta. Creen y hacen, por eso crean.Dan un salto adelante si ven que se están quedando atrás. Marcan la tendencia.

En ocasiones se devoran así mismos para poder avanzar. Utilizan la imaginación para generar divergencias sobre su propio conocimiento y sus experiencias previas. Para cuestionarse el estatus de las cosas, de los procesos, de los hechos. Están en continuo estado de búsqueda. Sin agobios, pero con un continuo objetivo de mejora. Han aprendido a distorsionar la realidad; por ello alcanzan metas extraordinarias. Fuera de lo común. Su lema principal suele ser: ” no nos conformamos “.Saben que su tarea principal es leer las cosas que aún no están en la página. Y aprender a relatarlas a los demás. Hacerlas visibles para los otros.

Viven dentro del E C O S I S T E M A. No huyen. No lo dejan a otros. Se responsabilizan. Saben que forman parte del proceso. No hay transformación si no es desde dentro. Participando. Conocer bien al león es ir a la selva. No verlo en el dibujo errado de una película. Ni siquiera en un zoo.

Piensan los beneficios en términos de F I N A L I D A D. Y el resto de beneficios, sean económicos o sociales, o de cualquier tipo, ya llegarán después. Son la consecuencia, no el hecho. Trabajan en el para qué. Tienen, antes de empezar, su end point en la mente. La meta en la mente. Les importa visualizar el punto al que quieren llegar con su hacer. Y lo comparten. Y lo viven en cada momento del proceso. Siempre, a lo largo de todo el recorrido, del viaje hacia el destino, el punto final no se pierde.

Saben L E E R la F O T O. Se trata de ver lo que otros no ven. Se trata de adivinar los deseos o necesidades de otros que ni ellos mismos, todavía en ese momento, son conscientes. Y cuando se adelantan a los “sistemas” o situaciones de competición, no les importa lo que piensen de ellos.Sienten su búsqueda como auténtica. No necesitan muchos estudios de sistemas porque el mejor estudio que tienen es que viven sintiendo lo que en su entorno se necesita. Son intuitivos. Son de naturaleza empática. Saben escuchar lo que no se dice. Saben leer lo invisible ante los ojos de los demás. Gracias a esta capacidad de leer la foto pueden mantener la visión global, general de una idea, a la vez que entran en los detalles de la misma.

Y lo saben T R A N S M I T I R. Contagian a los demás con sus proyectos. Empaquetan la información y la comparten de una manera muy especial a los “otros”. Sin muchos artificios. De forma sencilla. Con lenguajes comprensibles. Desde el uso de experiencias. Saben que un libro empieza juzgándose por la cubierta. Saben que, en la mayoría de los casos, es con la comunicación con lo que se la juegan.

Persiguen la E X C E L E N C I A. No son perfeccionistas. Admiten el error y aprenden de él. Pero sí son exigentes. Saben, si es necesario, tocar el “botón de pausa” hasta alcanzar la mejor versión posible. Prueban y prueban y vuelven a probar … Y buscan esta excelencia no sólo en el “envoltorio” de la idea o del proyecto sino también en el “interior”. Porque para ellos el resultado final, la finalidad, es lo importante.

Se rodean de L O S M E J O R E S. Porque saben que eso les hace ser a ellos también mejores.Huyen de la mediocridad. Y de los mediocres que se sienten bien sin avanzar, si hacer nada.También huyen de los estúpidos prolíficos del análisis que nada hacen. Viven paralizados y paralizan las ideas. El conocimiento lo buscan entre sus filas o fuera de ellas. Saben que el secreto de la buena implementación está en las personas que participen de ello. Creen en el talento, en su máxima expresión. Y se alimentan de él. Saben que cuando cuentan con gente muy buena en sus equipos no necesitan estar encima de ellos. El líder que delega con consciencia de ello.

Fomentan el C A R A a C A R A. Usan mucho de su tiempo en relacionarse con las personas de sus equipos cara a cara. Les escuchan de verdad. Viven los proyectos en un one to one continuo.Prefieren las palabras a las diapositivas de un elaborado power point. Aprender es su verbo preferido. Tienen una mente de aprendiz continuo. Crean conexiones entres los miembros de la organización y también fuera de ellos. No cierran círculos. Están abiertos al aprendizaje que les llega del exterior. Son auténticos generadores e networking. Son generadores de engagement.

Y se D I V I E R T E N. Con todo lo que hacen… El tiempo pasa rápidamente para ellos. No se aburren nada. Están conectados con sus ideas y proyectos. Son disfrutones de lo que hacen. Fluyen con sus proyectos. A veces, no se distingue el proyecto en el que están envueltos de su propia marca personal. Son rebeldes y contra-culturales. Les divierte. Son científicos a la vez que humanista. Les divierte. Son locos a la vez que sensatos. Les divierte. Son artistas a la vez que trabajadores de la rutina. Les divierte. Son hippys a la vez que usan la corbata cuando es necesario. Les divierte. Son uno y lo otro porque les gusta pensar diferente, no porque no tengan criterio. Les divierte.

Han elegido ser HÉROES COTIDIANOS. Son ellos los que T R A N S F O R M A N el mundo de nuestro deporte, el FUTBOL SALA.